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VOCÊ É UM COACH?

"A importancia de ter a 3° visão:isso é o que fazemos como Coach"




MAIS QUE UM LÍDER -
SENDO UM COACH (*)
Po r Sonia Jordão(**)

Sabemos que não existe um perfil ideal para um líder. Precisamos obter o máximo de benefícios para todos, pessoas e organizações. Liderança tem a ver com gestão de pessoas e resultados. Com as atuais transformações do padrão de comportamento das pessoas, em um ritmo muito mais rápido do que no passado, surge a necessidade de uma nova habilidade. A habilidade que denominamos de coaching.

O significado da palavra em inglês é: técnico, condutor, guia e instrutor particular. Podemos dizer que o coach lidera pessoas em um processo de planejamento global, de curto, médio e longo prazo, buscando os resultados para a organização. Nesta realidade, pessoas e equipes se comunicam, desenvolvem-se e comprometem-se com o seu trabalho, satisfazendo suas necessidades e a de seus clientes.

O principal papel do coach é o de ser um educador/transformador. Ele irá atuar no nível da atitude com as pessoas, envolvendo-as com a perfeição das coisas. O coach precisa trabalhar com pessoas realmente motivadas e faz desse papel de treinador a sua nova filosofia de liderança. Ele tem habilidades para desenvolver pessoas, sobretudo seus colaboradores imediatos.

O coach sabe que cada um tem sua motivação interiormente. Portanto, ao agir, voltará sua atenção para atitudes que não desmotivem; propiciará a liberação da energia de cada pessoa produtivamente, solucionando conflitos e lidando com as emoções de cada pessoa com quem ele entra em contato no sentido de uma transformação positiva e produtiva para a organização. Ele vai além do trabalho de apoiar apenas sua equipe, é aquele que ajuda na transformação de seus pares (líderes do mesmo nível hierárquico) e respectivas equipes.

No ambiente de trabalho é cada vez mais comum o profissional se comprometer com a melhoria da performance e da capacidade de aprender dos seus colaboradores, daqueles que fazem parte de sua equipe. Esse comprometimento tem um nome: coach. “Ser coach é saber dar as ferramentas necessárias para que a sua equipe chegue às próprias soluções” diz Dennis Matthies.

Ora, ter colaboradores que saibam tomar decisões é cada vez mais importante para as organizações. É por isso que o coach não pode ensinar pessoas apenas dizendo o que faria se estivesse naquela situação. Ele tem que ensinar seus colaboradores a raciocinar, a analisar as situações, e tem que achar a melhor saída para os problemas com base nos princípios de cada um deles. Mais do que isso. O coach ajuda o seu “cliente” a detectar suas dificuldades e a superá-las. Com isso, o desempenho dos colaboradores melhora e o resultado da organização também.

O coach deve estar aberto para ouvir, reconhecer quais são as dificuldades das pessoas que fazem parte de sua equipe e como resolvê-las, portanto é fundamental que goste de lidar com pessoas. Deve observar o comportamento do seu “cliente” sem fazer julgamentos e ainda precisa prestar contas dos resultados que estão sendo obtidos – afinal, de que adianta dar uma orientação sem verificar se o colaborador conseguiu atingir seu objetivo? Segundo Ane Araújo: “Coaching é o exercício mais elevado de liderança e uma prática vigorosa para a formação de líderes nas organizações”.

Ser um coach, portanto, é muito mais do que ser um chefe, ainda que se trate de um bom chefe .

Se tiver condições, procure ser o coach de alguém, nem que seja de somente uma pessoa. Mas tal treinamento precisa ser feito todos os dias, em doses homeopáticas. Não adianta marcar uma reunião, conversar sobre algum ponto importante, ouvir o que o colaborador tem a dizer e nunca mais tocar no assunto.

Senta e Toma um Café: O QUE OS GRANDES GERENTES FAZEM?

No artigo anterior que pode ser lido em http://mhayacafe.blogspot.com.br/2013/09/a-culpa-e-do-gerente.html, escrevi sobre a pesquisa da  Gallup focada em gestão de pessoas e que através dos resultados dessa pesquisa, ficou evidente que os profissionais pedem demissão de seus gerentes ou líderes e não da empresa.

Bem, o assunto é complexo e ainda vai render muito pano para a manga (como dizia minha mãe) mesmo porque foram lançados mais de 9 mil livros nos últimos 20 anos sobre liderança e gestão e o assunto não se esgota.

Mas o que os grandes gerentes sabem, vêm e fazem?

Vamos começar falando de gerente e líder. É a mesma função e perfil? Pode ser a mesma função, mas nem sempre é o mesmo perfil. Um profissional pode ser um grande gerente-líder ou ser um grande líder e péssimo gerente. A diferença entre um gerente e um líder é que os grandes gerentes olham para dentro, para dentro da empresa, objetivos, necessidades, etc., enquanto os grandes líderes olham para fora, para a concorrência, para o futuro, para estratégias futuras  de  avanço.

Para definir se existia um padrão de comportamento dos melhores gerentes do mundo, a Gallup fez a seguinte pergunta para as empresas líderes de mercado: “Quais de seus gerentes você adoraria clonar?” Com essa questão e mais os indicadores de produtividades e lucro, absenteísmo, retenção, acidentes de trabalho e feedbacks dos próprios funcionários, chegou-se a esses profissionais. Chegando-se a eles, foram ouvidos 120 mil horas de gravação para buscar padrões que definisse o que os melhores gerentes do mundo têm em comum.

Como esses gerentes agem?

Esqueçam quase tudo o que vocês aprenderam em treinamentos motivacionais, de liderança ou trabalho em equipe. Os grandes gerentes também não acreditam no senso comum. Sim, eles têm seus favoritos, não tratam todos iguais, mantém o foco nos melhores, escolhem sua equipe por talento, não pela experiência, não tentam ajudar um profissional a superar seus pontos fracos e um grande gerente não promove seus subordinados automaticamente só porque ele se saiu bem naquela função!

O que os grandes gerentes fazem:

Não perca tempo tentando colocar para dentro o que foi deixado para fora.

O senso comum nos  incentiva a pensar ou esperar que as pessoas mudem, mas os grandes gerentes rejeitam isso categoricamente,  pois acreditam que cada pessoa é fiel a sua  natureza e que existe um limite para modelar alguém. (Exemplo, a fábula do sapo e do escorpião).
Os grandes gerentes tentam ajudar cada pessoa a tornar-se cada vez melhor no que ela já é e não acrescentar o que não ela não tem. Eles não acreditam nas frases chavões de que “Você pode ser tudo o que quiser se trabalhar duro”, pois se pudermos ser tudo o que queremos ser, então temos todos os mesmo potencial e o mesmo talento.

O foco desses gerentes é motivar os profissionais investindo em seus pontos fortes  e não tentar moldar ou trabalhar os pontos fracos.

A Seleção da Equipe

Os grandes gerentes selecionam as pessoas pelo talento e não apenas pela experiência, inteligência ou determinação. Como exemplo, podemos citar Michel Jordan. Nem seu treinamento, nem sua determinação são os fatores que determinam o seu brilho, pois todos os outros jogadores têm o mesmo treinamento. Alguns profissionais tem esse algo a mais que não se consegue acrescentar em outro nem com anos de treinamentos ou desenvolvimento. Não se pode ensinar talento.

Tratar desigualmente os desiguais

Lembra-se da regra de ouro? Trate todos como você gostaria de ser tratado? Os grandes gerentes quebram essa regra. Se você é competitivo tem que tratar todas as pessoas da sua equipe como competitivos? Então trate cada pessoa como ela gostaria de ser tratada e não como você gostaria de ser tratado! E como saber como cada um deve ser tratado? Conhecendo cada profissional e perguntando sobre suas metas, suas perspectivas e objetivos.

Foco nos Melhores

Novamente o senso comum fala que os gerentes devem focar e ficar perto dos profissionais menos produtivos já que os melhores não precisam de você. Errado. Os grandes gerentes não dão importância à função de instruir ou controlar, pois isso deveria ser feito apenas para os novatos. Eles se concentram nos melhores buscando conhecer os princípios da excelência e não do fracasso. A regra é: estude seus melhores funcionários. Assim faz a Disney, por exemplo. Os profissionais fracos devem aprender a excelência com os melhores, eis a estratégia. O desempenho fraco de um funcionário pode ser por dois motivos apenas: mecânicos ou pessoais.

5.     Promoção? A escalada também pode resultar em queda

“Para onde quero ir agora? Para cima!”. O senso comum também nos ensina que esse pensamento é o correto. Todo funcionário tem que almejar subir de cargo, de salário e ter prestígio e na cultura corporativa, quem permanece muito tempo na mesma função pode  ser considerado incompetente. Em 1969, Peter Laurence nos advertiu que se continuássemos seguindo esse raciocínio, sem questioná-lo, acabaríamos por promover as pessoas a um nível de incompetência. Em 1969 isso era real e é real nos dias de hoje. Os melhores gerentes sabem que um degrau não necessariamente conduz ao próximo degrau de uma mesma escada. Se João era um excelente vendedor, isso não quer dizer de forma alguma que será um excelente gerente de vendas. Seguindo essa visão, quando um funcionário pergunta a seu gerente “Para onde irei agora?”, se ele tiver um grande gerente, pode ir para o cargo de supervisor nesta mesma função, para outra área, para um cargo anterior ou ser demitido da empresa. O objetivo de um gerente é orientá-lo para que ele tenha êxito mesmo que seja em outra empresa e não fracasso no topo da escada.

Mais detalhes sobre essa Pesquisa da Gallup, pode ser lida no Livro ‘Quebre Todas as Regras” de Marcus Buckingham e Curt Coffman.

Senta e Toma um Café: O QUE OS GRANDES GERENTES FAZEM?: No artigo anterior que pode ser lido em   http://mhayacafe.blogspot.com.br/2013/09/a-culpa-e-do-gerente.html , escrevi sobre a pesquisa ...